在一个典型的商战模拟过程中，学员被分成几个小组，他们将在一个充满挑战的市场环境中经营自己的公司，几个小组在风云莫测的市场上相互竞争。在这个过程中，每个小组必须认真分析他们所处的市场环境，认清市场上的危机和机遇，制定以市场为导向的营销战略。  
为了实现这一战略目标，学员必须全方位地制定营销决策，包括生产、定价、广告宣传、研发、渠道分销和财务等。在模拟的商业市场中，每个小组将负责营销多种品牌的产品，并且可以通过产品研发，对现有品牌进行改良或推出新品牌，以满足不同消费群体的需求。

在每一轮决策之后，商业模拟系统可以即时给出决策结果，每个小组对新的结果进行分析后，可以及时调整策略，进行下一轮决策。周而复始，市场的竞争愈加激烈，决策过程将进一步精细化和复杂化，要求学员掌握更加全面的营销理论，制定卓越的营销战略，才可以在模拟的商业世界取胜。

统计数据表明，一般情况下，课堂学习到的知识，大概只有5%的记忆保留率，如果把知识学以致用，在实践中学习，保留率将跃升到75-80%。

学习保留率的差别是显而易见的，这正是我们的商战模拟工具的卓越之处。在这一个无风险的商战模拟平台，既不会造成真正的财务损失，也不会被解雇。借助这个平台，专业人士可以更加理性地进行分析和思考，并预防和避免一些问题和失误，为真实的商业活动做好充分准备。
 之所以把这种商战模拟称为”战略”游戏,而不是”战术”游戏, 是因为我们先进的商战模拟技术可以把长期的商业规划浓缩为几天的决策过程，学员可以立即看到当期所做的决策对公司的运营状况和市场的竞争格局产生的影响。所获得结果不仅仅是一个理论预测,而是基于一个高度仿真的市场营销环境。
 灵思达企业管理顾问有限公司拥有的一系列国际著名的市场营销策略模拟训练系统，是著名欧洲工商管理学院INSEAD的教授和国际知名咨询公司StratX联合开发，历时30年之久的高端模拟培训工具。灵思达所提供的商战模拟训练同时也强化了学员的竞争意识和对市场环境的关注，每一轮模拟决策都可以清晰地反映出一个突发竞争行为或者消费者需求的改变对公司产生的影响，并且鼓励团队突破思维的局限性，提高自身的市场洞察力、分析力和注意力。
 不同层次的学员都可以参与到商战模拟之中,其本身的快节奏和亲身体验性为可以激发学员的参与热情，使他们迫不及待的应用自己的新技能，大家都认为这是一项充满乐趣而又艰辛的游戏，这种感受是其他学习工具所提供不了的！

琼·克劳德·拉里齐（Jean-Claude Larreche） 营销战略大师

有人问起您以什么最知名时，您会怎么回答？

    我会说我最知名的研究领域是营销卓越和客户关注。

    营销卓越与从事市场营销工作的人有关。营销卓越就是要使他们更讲究营销专业方法和更具有营销领导力。我把营销专业方法界定为确保从事市场营销的人系统地应用他们所掌握的营销方法——做事不能以偏概全，而要基于所有相关事实来做决策。

    同时，营销领导力意味着从事市场营销的人应该作为企业的市场先锋，勇往直前，站在竞争的最前沿。我相信结合营销专业方法和营销领导力应该是市场营销的基本原则。

    我的另一个专长是客户关注，整个企业都应该以客户为中心。这种文化的变革不仅会影响营销人员，而且会影响整个企业。这意味着要从研发部门、制造性企业、人力资源部门、财务部门和世界各地选拔人才组成一个项目团队，这样才能保证整个企业更以客户为中心。

您的职业生涯是如何开始的？

    我的背景很符合科学规律。我的第一学位是电子工程。后来，在伦敦拿到了计算机硕士，当时法国的这个专业还不是很领先。回想起来，我曾懂得14种计算机语言。23岁时，我用法文写了第一本关于程序语言基础的书。

那是什么时间？

    是1970年。当我把手稿送给编辑的时候，他却说这本书不能出版，因为当时没有人懂得我在说什么。我回答说，“但这恰恰是我写这本书的原因！”后来，我去欧洲工商管理学院读MBA，去斯坦福读营销学博士。回国以后，我把所有东西都与我的兴趣爱好和计算机背景结合起来了。我曾经对人工智能和机器人很感兴趣，当然，这是改行做市场营销工作之前太久的事情了。

是什么促使您进入市场营销领域的？

    我刚拿到欧洲工商管理学院的MBA学位不久，就接到了欧莱雅公司打来的电话。当时一家咨询公司在向欧莱雅销售一种营销模型。这个模型出自麻省理工，是第一个营销模型。他们想在欧洲工商管理学院找一个懂行的人。

    问题是那个营销模型太新了，甚至没有人教过这门课，况且我只是个研究助理。院长迪恩•贝里对我说，“凭你的计算机背景，加上欧洲工商管理学院的MBA学位，你就是他们的惟一人选。”

    当时，尽管我研究的是计算机和运筹学，我还是去了欧莱雅公司，帮助它们弄懂咨询公司打算销售给它们的营销模型。新产品上市后，我离开了欧莱雅，它们使用的模型叫Sprinter，是麻省理工大学的格林•厄尔本教授开发的。

所以说这是个契机？

    是的。对于一个24岁，刚刚拿到MBA学位，只是欧洲工商管理学院研究助理的我来说，这简直不可思议。所以，我决定去世界上最好的地方学习营销建模。我申请了哈佛、麻省理工和斯坦福三个世界上最顶尖的学校，并全部拿到了它们的录取通知。于是，我四处征求意见，有人告诉我不要去哈佛，因为它不完全以研究为导向，当时可能确实是这样。所以，这就意味着我要在麻省理工和斯坦福之间做出选择。因为事情发生在加利福尼亚，所以我选择了斯坦福，从1971年～1974年在那儿学习。

    我想跟着戴夫•蒙戈马利教授读博士，人们都说他是营销建模领域最权威的博导。但是，戴夫教授刚同格林•厄尔本教授完成了第一本关于营销建模的书，只想招收一个博士研究生。很幸运的是，他觉得我不错，而且对欧洲学生的印象都很好（感觉欧洲学生的数学要比美国学生好）。所以，我荣幸地成了戴夫教授的学生。那是一段令人难忘的时光，我们至今仍保持着友谊。

是什么吸引您进入这个领域的？是因为您有了揭示更深奥的概念的机会吗？

    是的，我在营销建模刚兴起的时候就进入了这个领域，但不是我发明的。戴夫•蒙戈马利、格林•厄尔本，还有比尔•麦西、约翰•利特、罗伯特•巴泽尔、弗兰克•巴斯——他们中间大概有一半的人在最初的5年～8年的时间里，共同开创和完善了这个领域。

您当时认为自己能给这个学派带来什么，挑战是什么？

    什么也没有，真的。我只是受这个专业所鼓舞，受个人爱好所驱使。那是24岁的我在对商业领域一无所知的时候发生的事情！从斯坦福回到欧洲工商管理学院的时候，我铁了心要做研究，在去美国之前我还没有这个想法。

    介绍一下背景情况吧。1974年以前，欧洲工商管理学院的教授都来自企业，很少有拿到博士学位的。迪恩•贝里院长1972年到欧洲工商管理学院后，致力于树立学院学术声誉。我从加利福尼亚回来后，加入了一个小团体，大家都在美国的新领域，如金融等，拿到了博士学位。这简直就是一场年轻的革命。欧洲工商管理学院年龄最大的教授都不到40岁。事实上，我们是欧洲第一批被美国商学院社团认可的学术教授。

    从那时起，我确定了自己的研究目标：打算开发大营销模型，以整合所有已知的营销建模。因为，当时的模型要么是个叠加的怪物（模仿客户，在个体水平上），要么被具体化，像广告模型、价格模型、分销模型、销售力量模型。我想用新的模型把定位、细分、多维测量和前面提到的模型整合起来。

    我雇了一个助手，名叫休伯特•盖提格南，和我一起做这个项目。但我却接到给我资助的中心主任写的备忘录，他问我为什么用那笔资金去搞研究，而不是搞教学。他说他不能接受我的做法，那笔资金是用来写案例研究辅助教学的。我认为，研究同样对教学有帮助，没必要一定采用最直接的方式。

您都做了些什么？

    当时我不喜欢案例研究的思想。于是，我整天都想着建模。有种激情在我心中涌动。所以我必须快速做决策，这就是为什么我把自己的研究模式重新界定为教学模拟，它就是Markstrat，代表营销战略。

    开发Markstrat我花了三年的时间，并于1977年发布了这个成果。另外，尽管我的兴趣不是编写教学材料，而是纯学术研究，但我编写的教学材料还是不错的。如果没有这么多素材的积累或没有编那么多程序的话，就算我再雄心勃勃也是无济于事的。

    后来，我去拜访了一个名叫艾德•思庄的朋友，他在瑞士洛桑国际管理发展学院做学术休假。瑞士洛桑国际管理发展学院是20世纪90年代末由雀巢公司出资成立的。我把Markstrat的使用手册带去了，想听听他的建议。

    回到欧洲工商管理学院后，我接到了一个电话，对方问我是不是叫琼•克劳德•拉里齐，是不是开发了一个叫Markstrat的软件。我回答说，“是的，”并反问到，“你是怎么知道的，我到现在还没有公开发行啊？”

    他说，“我在雀巢公司工作，已经读了产品使用手册，这恰恰是我们培训产品经理所需要的，它会使我们更具有战略眼光。现在，我们的产品经理们太注重短期利益了。”

    我兴奋极了。1976年，我是一个年仅28岁的年轻教授，除了欧莱雅的经历外，没有做过任何咨询项目。雀巢公司采用了Markstrat，并且一用就是20年。休伯特•盖提格南，我的助理和书的合作者，后来在加州大学洛杉矶分校拿了博士学位，在沃顿商学院工作，最后又回到了欧洲工商管理学院，并且成了学院的院长。

您对Markstrat的发展感兴趣吗？

    第二个电话是1978年从纽约的通用电气总部打来的，当时Markstrat已经以书的形式出版了。通用电气的负责人说，“我们已经读过了，太不可思议了。我们能谈谈吗？”我至今还记得当时的情景，虽然已经过去30年了。

    因此，在那么年轻的时候，通过Markstrat模拟，我掀起了一场文化变革。雀巢用它来培训管理者，而通用电气更多地是通过它来使企业文化变得更加以客户为中心。在接下来的30年里，许多企业用Markstrat来引导员工朝着两个目标前进：营销卓越和以客户为基础的文化。效果太好了，我的几个客户每到一个岗位都以Markstrat为基础来开展工作。

Markstrat首次出现的时候，给企业带来了什么？

    它可以用于市场细分和定位，可以一次把市场营销组合的所有方面都包括进去。记住，市场营销包括4Ps。但更重要的是，它提供了一个真实的模拟环境，经理在这个环境下可以学习、检验他们对知识的理解，回到工作岗位时能够展现出全新的面貌和全然不同的行动。这才是真正的创新。现在，我的公司StratX负责Markstrat的销售和产品升级。2005年还推出了网络版。在它上市后的30年里，世界上500多家商学院都应用了Martstrat，包括全美前30所顶尖商学院中的24所。

    这是一种不断改进和发展的方法，与人们对市场营销的界定很类似：它不是一个产品，而是一个概念。关于取消产品经理的问题，人们已经谈论了近20年，但仍然余音未绝。或许有一天会取消这个职位，但市场营销不会死。只要我们不断在这上面投资，Markstrat就会在。

是什么促使您下决心自己创立公司？

    刚开始的时候，我沉浸在学术研究里，在这一过程中我意识到这样做意味着除了影响其他学术研究者以外，不会有太多的作为了。从研究的角度讲，这的确令人兴奋不已，但它从来没有被应用于企业。

    因此，几年以后，我对解决企业实际问题产生了兴趣，开始和企业打交道，于是成立了StratX公司。当然，它已经开发出了大量的仿真系统，涵盖了不同行业的各种营销状态。后来我不再在学术杂志上发表论文，而是把重点放在了以经营为主的出版物上。我和我的两个美国同事出版过两本书，一本是营销管理方面的，一本是营销战略方面的。与此同时，我一直在做一些持续性的研究工作，比如竞争适应性报告《全球化企业的竞争适应测评》。

    教哲学、数学或物理学的人在传播知识，而教商学的人就大相径庭了。我们应该超越知识本身，我们要转变观念，要帮助人们做得更好。也就是说，与理学院相比较，我们跟医学院或法学院更相似，我个人是这样认为的。这就是20年前StratX能发展起来的原因：架起知识传播与行动引领的桥梁。

    StratX已经影响了太多的企业。例如，世界上10大医药企业中有5个是我们的客户。同样，美国的通用电气、波音和辉瑞制药都是我们的客户；欧洲的客户有诺华、欧莱雅、菲利普莫里斯国际公司等许多大企业。

    尽管StratX很小（50个人左右），但对企业的影响却非常大。

您如何利用StratX来实现理论与实践的最佳平衡？

    随着时间的推移StratX不断成长，但如果我们全力以赴做咨询的话，它应该会发展得更好。然而，我们没有追求“居高临下”战略，而是把自己定位于商学院和咨询公司之间。我们不想与咨询公司竞争——它有另一种不同的游戏规则。这就是我努力把理论和实践结合在一起的原因。我们一直和商学院有合作。

到目前为止，您如何划分你的人生发展？

    到目前为止，我的学术生涯包括三个阶段：第一，是从事学术研究，偶尔给企业带来影响；第二，在欧洲工商管理学院内外致力于帮助企业；第三，2005年以来，我开始拿起笔写书，想借此影响更多的人，而不仅仅限于我的客户。这就是我现在准备写几本书的原因，生命永不停歇，必须全力以赴。

目前，您正处在第三个阶段。您不写书的时候，还会继续教学吗？

    当然，我一直都在教学，我热爱教学。

    教学带给了您什么？会不断给您带来灵感吗？

    对，教学是检验事物的好方法。我的下一本书会在2007年出版。例如，在过去的两年里，我检验了太多我认为100％正确的东西，我努力检验变量。我的同事对此惊叹不已，教学给了我经验，可以不断更新教学内容，不是整个主题，而是内容。

    这也许就是能永不厌倦的一种教学方式吧？

    的确如此。我不知道其他人是怎么日复一日地讲授相同内容的课程的。当然，他们也不会懂得我为什么要不断地修改已经做得很好的工作。

您目前对营销有什么感觉？

现在，我把所见到的营销人员分为两类，一类是永远都会留在市场营销部门的人；一类是具有首席执行官潜质的人。这是两种截然不同的类型。不是说一种要比另一种好，而是一种选择。

当然，还有第三种类型，就是不得不放弃市场营销工作的人，因为他们不适合。对市场营销有最浓厚的兴趣，努力开创未来的人最终会是做首席执行官的料，这就是我当咨询顾问和从事学术研究所要实现的目标。有人会告诉我，“我不想成为首席执行官。”这就足够了。但如果要从事市场营销工作的话，就要具备像首席执行官一样的心智。我前面谈到的营销专业方法和营销领导力就是这个意思。

那么，市场营销的正确方向在哪里？

我认为就是我们谈论诸如营销投资回报率等问题的时候。由于来自股东的压力，市场营销要彻底地变得更具效率和效果意识。

不幸的是，在谈到营销投资回报率的时候，同事们的学术论文同我与首席执行官们谈论的同一个话题仍然有很大的差距。在学术圈里，营销投资回报率是指非常具体的营销策略的投资回报率，比如促销、广告或销售。

然而，首席执行官们看营销投资回报率是从市场营销整体来谈的，投给市场营销部门的钱是否得到了很好的回报。这是对投资回报率的两种不同的界定。

记得那句格言吗，“我知道一半的广告预算浪费了，但却不知道是哪一半？”事实就是这样，对重大事件而言也一样。但现在有许多力量在发挥作用，包括竞争对手和股东，那些肆意挥霍的营销人员终将不会有好的归宿。

不幸的是，许多营销人员过于迷恋时尚，而不重视专业性。市场营销部门里有太多这种时尚的牺牲品在寻找两种东西：“什么是新的？”、“我如何能拿到更大的预算”。走进营销部门，就会不时地发现他们离专业有多远。

您对那些赶时髦的营销人员有什么建议吗？

坦率地说，这些人中仍有一些最终得到了提拔。怎么会这样？因为幸运。如果赶上好的营销潮流的话，可能会因错得福，这种事情或许会发生一次、两次，甚至三次，但终究会被赶超的。

即使你非常成功或非常荣幸，仍然可能停留在一个水平上。有许多称职的首席营销官满怀激情、想法和资金却从来没有当上首席执行官。他们不得不辞职，他们绝大多数人被会议包围着，写关于品牌或其他热门话题的书。

好的企业可能已经失去了一些非常称职的营销人，这些人不能升为总经理，真是不幸。如果这些人有毅力成为首席执行官的话，这些企业早就有当过首席营销官的伟大的首席执行官了。

在您看来，是什么阻碍了他们的发展呢？

总起来讲，主要与三个方面有关：商业洞察力、领导力和值得信任的能力。

有时候企业组织结构会对营销人员的晋升产生不利影响，是吗？

    是的。坦白地讲，我见过许多这样的人。看着他们拿着广告代理或其他供应商提供的最新的出色方案上窜下跳，根本不听听或琢磨它的优点和缺点——首席执行官的心里有数。他们无时无刻不被妙语包围着，只要看看首席执行官们如何在最初的4或5分钟之内做出判断就明白了。

在为英国利高曼公司（现在是利洁时公司）做了两年咨询顾问后，公司的首席执行官问我是否可以加入董事会。戴夫·蒙戈马利介绍我加盟公司，他负责公司在澳大利亚市场的业务。我当时36岁，比最年轻的董事会成员小20岁，也是其中惟一一个外国人和惟一一个学者。我在董事会一干就是18年。

当时的首席执行官，约翰·韦斯特以他对人的迅速判断力而知名。他是一位伟大的领导。一天，我们进行了一次精神饱满的对话，讨论他对人的判断有多迅速。我，一个36岁的人，在那里告诉这个60岁的人，他不可能在5分钟之内对人做出判断。他仍和我辩论，并用一句话证实了他的做法。他说，当你像我一样拥有30年的经验的时候，你一定会迅速做出决策，判断一个人是否适合这项工作。他是对的。

他可以通过人们的行为、眼睛和谈话来认识他们，甚至都不用看简历。从此以后，我学会了区分一个称职的首席执行官和不称职的首席执行官；迅速评判人的能力和这种评判的正确性。直到现在，我似乎都陷在那个陷阱里，我常常看着营销工作人员问自己：“他们是当首席执行官的料吗？”我已经做了20年了，终究会精于此项能力的。

能否举例谈谈企业或组织怎么才能做对，或者做错？

     有一些非常明显的例子。没有人会忘记做错事的公司，如20世纪80年代的IBM。尽管IBM曾经是B2B市场上最好的营销企业，但由于糟糕的市场营销，在1993年它以损失80亿美元而收场。同样，宝洁公司，B2C市场上最好的营销企业，在20世纪90年代末期也犯过错。董事会解雇了当时的首席执行官。如今的首席执行官雷富礼在过去的5年里带领宝洁走出了低谷。所以说，人无完人，即使做得最好的企业也会犯错误。区别在于，它们具备在正确领导下起死回生的能力。

还有一些企业已经错了很长时间了，却还在执迷不悟，等待奇迹出现。比如，美国的汽车企业、某些石油企业和绝大多数零售银行。它们在销售网络、石油短缺或客户转移高成本的保护伞下成长，但长远来看却弱不禁风。

看看石油企业的利润，事实真的如此吗？

    看看盈利的背后。盈利的首要决定因素是石油价格。第一次石油危机以来，油价几乎30年没变。石油企业只要有石油储备和开采权，就没有什么必要做营销。在这种情况下，它们的主要问题不是在赚钱上，而是受制于股东的压力。但是，营销的水平确实可以在油价低迷期看出来。

美国的汽车企业有什么问题？

    应该谴责的是，我们早在过去的30年里就知道所有的问题了。问题在于美国车的大小、油耗、可靠性、生产效率和服务。这些企业在适应和持续变革方面表现出了全然的无能。在欧洲，如果你想关掉一家有10000个工人的工厂是不可能的事。相比之下，美国企业没有受到严格的制度和劳动力问题的谴责。

然而，尽管美国的体制具有灵活性，通用汽车和福特由于它们的规模、文化的限制（尽管它们投入了大量的广告费），还是变得腐朽，走错了路。如果想知道昂贵而无效的营销是什么样的话，看看它们就知道了。

那么，您认为哪些企业可以称得上是优秀的营销实施者呢？

    有三类。第一类是拥有真正营销专家的现代技术畅想型企业，像Google、Skype等公司。它们在竞争环境下全力以赴，直接从没有营销走向了卓越营销，是现代营销的代表。它们并没有受到糟糕的营销病毒的侵袭。

一旦公司遭到这种病毒的侵袭，营销人员关注什么是新的和怎样才能获得更多资源的话，就很难消除它了，因为市场营销部门内部的政治斗争意味着人们的妥协。你不得不等待改变大的危机的变革发生。

第二类企业就是有一个庞大的、大胆的营销群体，它们仍然在市场营销部门从事令人兴奋的管理工作。像欧莱雅，我印象中在过去的20年里没有遇到过什么危机；而新宝洁，在20世纪90年代晚期走了点弯路，现在又奇迹般地走出来了。还值得看一下德国拜尔斯道夫公司是如何处理旗下的妮维雅品牌的。我所谈论的是大企业的营销专业方法，并不是所有企业都能达到这样的水平。

最后一个类别是什么？

    第三类包括那些发明新商业模式的人，在这里，我想举两个令人难以置信的例子。一个是维珍航空公司和它的创始人理查德·布兰森，但我们不能把理查德·布兰森当做一个个体，事实上，他已经能克隆他自己了。

他做的一切不只是为了赚钱——他改变了世界。如果他把自己归入客车领域的话，他的帝国将永远存在，因为他开创了不同的商业模式。维珍不仅是一家与其他航空公司做着同样事情的航空公司，而且做得更好。它在用截然不同的方式做事。

另一个例子是总部在新泽西洲的一家美国商业银行。它采用了全新的理念——不设分支机构，而是门店。它不是基于银行模式，而是麦当劳模式。它很小，不是宝洁，但是实施特许经营，而且已经发展到400家。

走近大师

您认为是什么促使您真正走上所走的道路的？

    开始，我是凭个人本位主义的偏好来做事——跟我现在教的以客户为中心的内容相反。我真的在竭尽全力做我喜欢的事情。那是第一个阶段。

第二个阶段是——我想这用在许多人身上都是正确的，企业家和像他们一样的人——我的事业如日中天。事情就这样在不经意间发生了。你凭热情做事，如果做某件事是为了赚钱，并用计划或战略来束缚手脚的话，可能一事无成。

许多企业家都是激情使然。有些人失败了，有些人经历了快乐的事情。我的快乐不是我的主流研究，而是Markstrat。它使我与雀巢、通用电气、欧莱雅和利高曼公司一起度过了难忘的时光。

然后，第三个是为什么企业喜欢我。如果非要说的话，我想是我的理想主义与现实主义的结合。很多时候我要比所见到的商人还要现实。或许是因为我来自比利牛斯山脉一个朴素的家庭，那里的人们必须为生存而奋斗。

朴素的家庭环境、比利牛斯山的生活、工程师的培养模式，以及为赚学费的勤奋工作或许共同发挥了作用。我在宾馆、饭店、南威尔士、伦敦和世界上许多地方工作过——这些经历造就了现在的我。

您所做的事情都体现了您的什么特质？

   人们看到了我的表里如一，我把我的所教所讲付诸实践。如果他们在一天、一周、六个月或三年以后遇到我，我还是坚持同样的准则。或许，我已经按照知识和我所做的检验等在不断变化发展，但我始终坚持着同样的准则。

行业里充满了硝烟和典范。坦白地说，我无暇顾及这些。当然，出于文雅和礼貌，我会尽力穿个好看的衬衫，打个不错的领带。考虑到不想令人心烦意乱，我也会有所保留。但是，我会很细心，而且仍然诚实。我想从长远考虑，人们更喜欢这样的人。这就是为什么有些客户和我们合作了20多年的原因。

您工作中最引以为豪的是什么？

    我最骄傲的是以非常朴素的生活方式对人、对企业和对世界所带来的帮助和影响。与20年未见的老朋友重逢时，他们仍然记得我帮他们做了什么，没有比这更令人开心的了。有太多的人说是我改变了他们的事业。不是说事情发生在我遇到或教过的每个人身上，但确实是事情发生在我接触过的相当比例的人身上，这一点是我无限激情的力量源泉。

著作精选

1. Marketing Strategy: A Decision-Focused Approach, McGraw-Hill/Irwin, 5th edn 2006. Co-authors: John Mullins, Orville Walker and Boyd Harper.

2. Marketing Management: A Strategic Decision-Making Approach, McGraw-Hill/ Irwin, 5th edn 2005. Co-authors: John Mullins, Orville Walker and Boyd Harper.

3. Markstrat On-line: The Strategic Marketing Simulation, StratX. 2005. Co-author: Hubert Gatignon.

4. “Beyond Strategy: Market-based Capabilities”, Business: The Ultimate Resource, Perseus Publishing, Cambridge USA and Bloomsbury Publishing, UK, 2002.

5. “Corporate Leadership in the New Economy”, The Salamander Link, INSEAD Alumni Association Magazine, France, January, 2000.

6. The Report on the Competitive Fitness of Global Firms, Financial Times Prentice Hall, London, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002.

7. Markstrat 3, The Strategic Marketing Simulation, Southwestern, 1997. Co-author: Hubert Gatignon.

8. IndustratTM:The Strategic Industrial Marketing Simulation, Prentice-Hall College Division, 1988. Co-author: David Weinstein.

原文引用地址：http://club.1688.com/threadview/32034394.htm

文章出自：《对话营销大师》 2008-3-1出版